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招行标准零售银行偶像数据库营销取代物理网点

发布时间:2020-03-26 12:04:05 阅读: 来源:板鞋厂家

“不局限于现有客户,同时发展新客户,利用新的电子渠道,手机银行等来加强渠道建设,更方便满足客户需求。”

理财周报记者 陈虹霖/北京报道

“喊了若干年的狼来了,现在狼真的来了。”招商银行零售银行部副总吴艳平感叹。“虽然目前还只是一头小狼,但它所带来的影响不容忽视。”

随着今年6月不对称降息的推行,银行利率市场化已迈出关键一步。为此,调整盈利结构、转变经营模式、实现业务转型已成为各家商业银行实现“自我救赎”的关键。

而在银行业这一轮结构性调整中,零售业务的转型成为重中之重。

城商行“船小好调头”

11月29日,在理财周报主办的“2012中国零售银行峰会”上,零售银行转型成为了各银行家之间的热点议题。

“大家都说零售银行转型,但是银行的转型应该说是各自认知层面不一样,行动肯定也是不一样的,效果也不一样。”富滇银行副行长李平平说道。“零售转型并不是离开传统、离开现有所有客户的转型,是不局限于现有客户,同时发展新客户,利用新的电子渠道,手机银行等来加强渠道的建设,更方便满足客户需求。”

熟话说“船小好调头”, 而相比国有大行城商行机构扁平化,决策机制比较高效,在新一轮的银行业结构性调整中,占有一定的优势。

在银行零售业务的转型上,城商行都表现得冲劲十足。然而,在拼命往前冲的同时,做好定位才是关键。

地处西部的重庆银行,其零售业务部首席执行官刘建华表示:“我想重庆银行应该找准市场的定位,走抱团发展、合作共赢、注重产品和模式的创新,走特色化、差异化、亲民、便民、富民的道路,这是我们的选择。”

发展较为成熟的上市城商行南京银行副行长周文凯则表示:“我们希望成立一种富有竞争力的、功能健全的区域性城市商业银行,这是我们的定位。我们主要立足于长三角,作为一家综合性银行,零售是我们非常重视的方面。”

李平平也认为,各个银行所在的地理、区位不一样,要根据自己所在的地理区位的环境来找准自己的方向,只有这样才能很好地应对经济的波动。

据了解,富滇银行复牌5年来,资产规模从320多亿到了近1000亿、存款从不足200亿,到现在接近800亿;利润水平从重组初期的2000多万发展到今年9个亿的净利。

李平平感叹,“与其他兄弟行动辄30%的地方财政性存款不同,我们几乎没有这样的低成本存款支撑,同时云南的地方经济以投资拉动为主,参与主体都是大型国企央企,作为城商行我们能够参与的比较少。”

所以决定这几年富滇银行迅速崛起的关键,正是其零售业务的高速发展。

零售转型主战场财富管理

随着利率市场化、资本约束加强,银行以往通过个贷稳吃息差过日子已不复返,财富管理自然成为商业银行零售业务的主战场。

近几年,各大银行的理财产品发行也是突飞猛进。据统计,截至今年11月份,理财产品共发行2.6万份,而去年全部才2.5万。

“现在客户的需求也开始变得多种多样,银行必须相应地调整,提供个性化的贴切服务。”招行零售业务副总吴艳平表示,开发能力、对客户的资产配置能力都决定着这个主战场的成败。“不仅仅是理财产品的发行。”

体量偏小、较为年轻的城商行在产品的开发上能力较弱。解决办法在于守住区域性市场,利用贴近地方的优势做特色产品。

富滇银行就是一个典型的例子,李平平在接受理财周报记者采访时表示,“关键要形成品牌,比如我们的富滇系列是我们非常重要的组成部门,其他理财产品占比不是很大。我们一方面模仿大行的产品,同类型、同品种产品我们让利给客户,以提高客户收入。随着时间的推移,慢慢形成我们的产品,因为很多像股份制银行、大行,定价权没有我们那么灵活,市场反应也没有我们那么快。”

江苏银行零售业务部副总成功对于主战场的作战则很有信心,“我们有一个大的计划,未来三年整个零售业务发展是跨越式,是会倍增的。我们今年是卖了接近300亿,但是我们2008年的数字小得可怜,我们今年卖的数字是2008年的14.5倍,很有可能过了几年之后,我们的数字会是今年的多少倍以上,对于这个趋势很有信心,现在的数字我们是不满意的,跟我们江苏银行的整体规模是不相符的。”

“数据化成为零售好工具”

“谁都在说转型,表面看起来大家在做的事情都差不多。但最后能决定成功与否的关键在于:低成本的运营能力、客户价值的挖掘能力、新客户的获取能力、还有风险的评价能力,没有这四大能力,转型是不可能成功的。”招商银行零售银行部副总经理吴艳平说道。

吴艳平表示,上述四种能力现在都缺不了数据化管理的帮助。

“四年前,招商银行就开启了数据库营销之路,这些年逐渐建立起了一套体系,我们自己把它形象地比喻成一个数据营销智慧的人。”

通过数据化管理,银行在做零售业务时,对于客户的需求把握会更加精准。形成模型之后,也提高了业务办理速度。

“比如小微贷的审批,就像一个流水线工作一样,一个客户进来通过标准化的流程之后,我们能提供快捷、精准的服务。”

光大银行也表现出对数据化管理的重视,“我们特别关注数据库分析和数据挖掘、数据营销。在大数据时代,我们决策是基于数据和分析,而不是直觉。”

“对数据的利用,在发展零售业务中非常重要。”南京银行副行长周文凯表示,“我们从四年以前就开始数据整合,从两年以前开始数据挖掘、精准营销、数据营销,对提升零售银行服务效能非常有帮助。数据整合工作很耗时间,我们整整花了三年时间才做好数据整合,所以要早点认识到这个问题,早点启动。”

他同时感叹,“这个很费时费力费钱,数据整合在前面两年多基本看不到效益,所以有的时候科技部门和业务部门在一起做了很多辛苦工作,看不到东西,但它是冰山下的东西,一旦出来潜能很大,所以这样不容易引起管理层的重视。南京银行做得还很不够,我们对自己还不是很满意,要不断往前推进,希望最终能够像股份制银行一样,至少达到与他们标准相接近的水平,估计还需要几年时间。”

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